LA REPUTACIÓN CORPORATIVA: BASE DEL ÉXITO EMPRESARIAL
Los clientes, accionistas, empleados, y todo grupo de personas relacionado directa o indirectamente con una empresa, se decantan por las organizaciones de reputación intachable. De no ser éste el caso, pueden optar por comprar los productos de la competencia, invertir su dinero en otra parte, buscar otra empresa donde trabajar o hablar con la prensa acerca de sus inquietudes. La tesis central de este libro establece que la reputación es una pieza clave en el funcionamiento de una organización. Invertir en mejorarla puede reportar beneficios sustanciales, pero si la gestión de este activo no se maneja adecuadamente o se confía en que el azar lo arreglará todo, los problemas pueden presentarse sin hacerse esperar.
Para cada uno de nosotros, la reputación personal es una de nuestras cualidades más preciadas. Ocurre lo mismo para las empresas: si se gestiona una organización, ha de hacerse también con su reputación. Al final, prácticamente todo –en particular, las ventas y por extensión los beneficios- depende de cómo una empresa sea percibida desde fuera. Por eso, el activo más importante de una compañía es posiblemente la reputación corporativa. Si esta no es tomada como prioridad absoluta en una organización, no es de extrañar que acabe viéndose impotente ante las acusaciones de los competidores, la evaluación superficial de algún analista mal informado, las insinuaciones de la prensa o las quejas de algún grupo de presión. En palabras de George Washington: “Con una buena reputación puedes hacer cualquier cosa; con una mala, nada”.
En el mundo de los negocios impera la exigencia (comprensible, por otra parte) de centrarse en lo que podríamos denominar como factores tangibles; por ejemplo: ¿tenemos un precio competitivo?, ¿son adecuadas nuestras condiciones de trabajo?, ¿nuestras inversiones tendrán un retorno aceptable para nuestros accionistas? Se tiende a pensar que, si todos estos parámetros están bajo control, cualquier acción que se tome irá por el buen camino. Los gestores confían demasiado en la lógica y creen que las decisiones se toman solamente siguiendo criterios racionales. Pero lo cierto es que las decisiones están influenciadas por las opiniones y las actitudes de los demás. Esas opiniones que los demás tienen de una empresa se construyen en función de la observación, de los comentarios influyentes y de la experiencia personal, y son un elemento crítico en el camino hacia el éxito.
Todo lo relacionado con la reputación de una organización suele ser parte de las obligaciones del responsable de relaciones públicas. Pero la expresión “relaciones públicas”, de tan manida, parece haber perdido su auténtico significado. Hoy en día, en la mayoría de las organizaciones suele asociarse con la comunicación, es decir, con la mera transmisión de datos (notas de prensa, comunicados, entrevistas,...) a terceras personas. Sin embargo, las relaciones públicas van mucho más allá. Esta disciplina es la responsable de crear el ambiente óptimo en el cual una empresa se desenvuelve, identificando las actitudes de aquellos de los que la empresa depende para su éxito y desarrollando tanto las políticas, como las comunicaciones, que permitan ganar su entendimiento y apoyo.
Esta concepción mucho más amplia de las relaciones públicas supone que el responsable de esta área debe implicarse de manera activa en la marcha de la organización. No es suficiente con informar de lo que se hace en la empresa a los medios de comunicación, a los clientes o a los accionistas. La mera información no es capaz de modificar las opiniones y las actitudes de la gente. Por lo tanto, el papel del responsable de relaciones públicas no puede circunscribirse al de ser un mero transmisor de lo que llevan a cabo sus colegas o acudir en auxilio del director general cuando un asunto se le ha ido de las manos. Su misión es mucho más trascendental, ya que será el responsable de definir unas políticas que, en cierta forma, vigilen la actuación del resto de la organización. Si no hay alguien que restrinja el libre albedrío del resto de los departamentos, el azar o, en el mejor de los casos, la buena voluntad de algunos empleados se encargará de tomar el control del principal activo empresarial: la reputación corporativa.
Este comportamiento estratégico resulta completamente novedoso para muchas empresas. Las relaciones públicas efectivas necesitan planificación, recursos y compromiso. Poner todo ello en funcionamiento requiere tiempo, para que cada miembro de la organización ajuste su forma de pensar y actuar y las prácticas de cada departamento se sometan al escrutinio del responsable de mantener un buen nombre bajo ciertos estándares. Para establecer un paralelismo, un director financiero no se encarga de controlar cada uno de los detalles relacionados con el dinero. Pero sí que establece cuáles son las políticas financieras y cómo deben gestionarse los ingresos y gastos de la compañía. Por lo tanto, cualquier trabajador de la empresa que tenga una responsabilidad financiera a su cargo, por pequeña que esta sea, sabe que su trabajo tiene que ajustarse a las líneas maestras que ha trazado el director financiero. Este mismo esquema proactivo es el que debería seguirse para gestionar la reputación de una organización.
En resumen, todo responsable empresarial debería hacerse esta pregunta: ¿Queremos planificar, controlar y gestionar nuestra reputación ... o nos dejamos llevar por la suerte y las actividades descoordinadas de cualquiera que gestione un asunto en particular? El comportamiento corporativo correcto es, sin lugar a dudas, el que más beneficios puede llegar a reportar, pues por encima de todo, los clientes, los empleados, los proveedores y el público en general desean la integridad de las empresas con las que se relacionan.
